如果说这只是表面的“假象”，很容易被复制，那还有模仿不来的技术和服务，体现在与患者接触过程中的每个环节。
客人看牙医最惧怕的一点就是疼痛，瑞尔在这一点上下足了功夫。以前打麻药都是用大针筒，客人心理上有些恐惧。瑞尔的医生采取的是先给患者涂层表麻，缓解紧张情绪，然后再用极细的针头，这样客人就感觉不到疼。“这种价值无法用钱来衡量。”
从服务质量来看，最开始瑞尔就采用美国设备标准和国际治疗方法，多年之后国内同行才开始采用。邹其芳以根冠治疗为例，通常的根冠治疗容易引起感染，而瑞尔则把感染几率降到了最低，其方法是在做根冠治疗时给患者使用橡皮障，进行有效冲洗，以避免唾液混进去。
在瑞尔有一个这样广为流传的故事，在2000年瑞尔经营最困难时，波兰使馆部长因为第二天要会见中国领导人，急于修牙，瑞尔顺利完成任务，从此，波兰使馆所有员工都去瑞尔看牙。
“我们在接待客户时，提供的虽然只是他需要的治疗，但关注的是他整个口腔的健康状况，目的是给他提供一辈子的口腔医疗服务，这种价值观念不是所有人都持有的，凭着这样的价值观，我们与客户建立了长期的信任关系。”邹说。
不过在口碑效应未形成前，瑞尔也走过弯路。刚开始创业时，邹其芳也做过广告，公司电话被打爆。但毕竟面对的不是一个大众市场，几百个电话打进来实际消费的非常少，因为太贵。事实证明，高端消费群体都是通过朋友介绍口碑相传的。“要给客人提供完美的消费体验，他们才会口口相传。”邹其芳总结，现在瑞尔的客户70%都是通过口碑宣传而来，人均复诊率每年可达3-4次。
内部培养人才
瑞尔的业务规模在缓慢爬坡中不断壮大，2009年年营业额达1.5亿元，医师队伍700余人，然而人才队伍依然跟不上公司的发展速度，市场上很少能招聘到合适的人才，邹其芳只好从内部培养。
内部培养人才作为瑞尔的重要项目已经办了七年，每年从校园招聘硕士、博士学位的毕业生近一百人，目前仅占医师队伍的1/3。
通常企业招聘都会问应聘者能为公司带来什么，但瑞尔想到的是企业能为他们带来什么。“这个差距听起来简单，其实巨大。”邹其芳说，“给大家提供一个平台，让他们有发挥价值的空间，只要努力就会有机会，这样大家工作都开心。”
邹其芳对人才的培养可谓是慢工出细活，培养一个普通医生大概需要3－5年时间。据说毕业生在口腔领域找工作，第一个想到的就是瑞尔，毕业生月薪6000元，带薪培训一年，在这一年里要接受技术和业务两方面培训。
这只是瑞尔对一个最基层医生的培养成本，培养一个管理层的时间和精力成本更大。拿诊所主任来说，基本上都是在瑞尔工作了5年以上的老员工。邹其芳表达他对基层管理者的欣慰：“基层领导者起到了承上启下的作用，不管高层领导多么英明或愚笨、公司政策如何，员工看到的是最直接的管理者，没有这些基层管理者就没有瑞尔。”
多年系统的人才培训计划让瑞尔拥有了一支技术精湛、服务优良和价值观统一的员工队伍，尽管行业人才的流动率很大，但瑞尔行业人员非常稳定，为业务持续发展提供了坚实后盾。邹其芳表示，“这几年的发展步伐会逐步加快，因为6年前所做的人才储备工作正在完成中。”
